我手下的某位员工，职业背景是公司的技术尖子。在我们这样一个长期以技术制作为核心竞争力的企业来说，“技而优则仕”是普遍的现象，也成为他的职位上升的最好佐证。在他担任制作组组长的很长一段时间里，任务完成情况非常优秀。但是团队的气氛却不尽如人意。他本人性格认真，踏实，以至有些较真和钻牛角尖。与组员的沟通方式简单进而粗暴，命令式和家长式作风屡屡呈现。致使组员不断与他暗中较劲，并将对他的意见上升至对公司的意见。基于上述情况，公司将他派任到我部门，担任公司大项目的项目经理。将他原来对固定组员的团队管理变更为不固定成员的项目管理。

    很凑巧的是，在他担任项目经理不久，公司承接了一个规模很大的制作项目，在项目经理短缺的情况下直接委任他为该项目的项目经理。该项目分步和分部制作任务繁多，涉及部门有7个，涉及人员150多人，制作周期接近一年。上任初始，他的领导能力的问题很快暴露出来。虽然在技术上的流程和质量控制尚可，但项目团队中不同组之间的摩擦不能很好的解决，逐渐很多对他的投诉就反应到我这里来了。经我的一再斡旋，事情还算是能够比较好的解决，然而我也逐渐开始怀疑他是否具备作为技术尖子之外的能力。我的做法是对于他和这个项目给与更多的关注，不断与他沟通，通过每一个事件帮助分析其中的原委、现象和解决办法，并帮助其总结经验和教训。在对他的不断了解中，感觉他情绪很大，总是认为自己的职位变动是受到了不公正的待遇。他认为在项目中的配合团队都只站在自己的角度进行工作，不能考虑到整个项目的团队配合，没有一个人象他那样站在公司的角度解决问题。他一味的认为，自己交代下去的工作没有做好是制作组的责任，而自己尽到了应尽的义务。项目受到了阻碍都是团队成员的不配合造成的。

    在多次与这位员工的各种场合各种方式的沟通后，我逐渐对他的能力丧失了信心。我也从制作团队那里了解到，他的管理风格和先前一样，简单直接，处理问题的方式生硬缺乏技巧。尤其在责任心上，布置的任务不闻不问，出了差错推卸责任。甚至在工作投入上也越来越减弱，很多时间不知在做什么。我认为这样下去会将整个项目耽误，所以给他配备了助手，一方面配合一方面监督整个项目的管理工作。

    直到出现了一件非常严重的事件以后，我对于他的态度由失望转为绝望。由于项目的周期很长，在工作进行中，客户对于某项制作任务因为制作时机原因推后了。但在整个周期中，这位员工忽略甚至是忘记了跟进这部分内容，致使竞争对手乘机提出自己的技术解决方案，从我们的订单中挖走了这部分业务。使整个订单的金额下降了20％。当我发现到这个危机的时候，他作为项目经理百般狡辩，推卸自己的责任，使我极为愤怒。于是我直接上书总经理，提出对于这位员工进行解聘。当时总经理没有立刻做出决定，而是搁置了一段时间。稍后的某天，总经理找我，对我说他想留任这位员工，希望我给他一个面子。因为总经理通过种种渠道，知道了这位员工目前的症结所在，所以希望我给这位员工一段时间的观察期。我同意了。

    随后我和这位员工进行了马拉松式的谈话，了解到最近发生在他身上的真实的情况。我提出解聘他的当天晚上，他的太太就知道了这件事情。于是对他提出了狠狠的批评。事实是这位员工很长一段时间以来，一直沉迷于电子游戏，到了无以复加的地步。然而代价不是夫妻的感情，而是工作的成绩。他对我表示老婆的一段话让他大彻大悟，也对我表示今后不会再象以前那种工作状态了。